Истории неудачных проектов по автоматизации документооборота в Интернете встречаются нечасто. Победные реляции вендоров об успешных внедрениях их собственных СЭД, изготовленные на основе типовых шаблонов, заполоняют страницы специализированных изданий. Фактически ценность такой информации равна 0,1 (в одну десятую я включаю название очередного клиента и название выбранной системы — интерес чисто в целях повышения самообразованности). Мало еще у нас, знаете ли, критики, здоровой такой критики (как по объему, так и по содержанию), мало историй о неудачах (конструктивных, а не с целью поглумиться), на основании изучения которых можно было бы делать соответствующие выводы, и предпринимать определенные меры к тому, чтобы избегать ошибок, а то в стране грабель не хватает. После прочтения всех этих  «саксесс стори» создается устойчивое ощущение того, что стоит только пальцами щелкнуть перед носом поставщика СЭД, и счастье уже ломится из персонального компьютера. Чем, собственно, и начинают заниматься простые смертные заказчики (щелкать пальцами), а потом никак счастья дождаться не могут. Т.к.  очень и очень немногие компании получают весь набор, описываемых вендорами преимуществ от внедрения СЭД. И очень многие проекты напоминают вот такую историю:

С 2008 года в группе компаний «Уралхим» внедряется система электронного документооборота. Трудно по имеющейся информации оценить, что удалось сделать за это время в данном проекте, так как не известны планы проекта и его границы. Однако некоторые результаты ясны.

1) Выбрав компанию «Директум» исполнителем данного проекта за имеющийся у неё опыт работы, «Уралхим» не смог приступить к опытной эксплуатации системы с первого раза. Это значит, что работа по разработке/настойке системы, выполненная исполнителем, не привела к удовлетворительному результату. Более того, проблемы опытной эксплуатации были устранены не столько исполнителем, сколько силами заказчика. Итак, здесь налицо непрофессионализм исполнителя и ошибки, которые допустил «Уралхим» при его выборе.

2) За время хода выполнения проекта у заказчика изменился подход к внедрению СЭД: от «локальных» внедрений системы на каждом предприятии холдинга к комплексной проработке процессов документооборота в масштабах всего «Уралхима». А это, скорее всего, совсем другие и масштабы проекта, в отличие от тех, что были запланированы в его начале. И тут можно сделать вывод о том, что в определении объёма проекта и архитектуры системы допущены серьёзные просчёты как исполнителем, так и заказчиком. Здесь не хватило профессионализма ни тому, ни другому. А это уже ошибки менеджмента.

Михаил Тарасов